我人生的榜样——著名的咨询顾问、管理大师彼得·德鲁克评价自己时说，他是企业的旁观者。这是大师的自谦之词。但当局者迷，旁观者清，大抵也是不错的，正如很多时候公司治理之所以不识庐山真面目，原因到底还是：只缘身在此山中。

虽然我离彼得·德鲁克大师的高度还很遥远，但作为彼得·德鲁克的拥趸，在经历了一整天的枪唇舌战后回到酒店时，我也会总结自己的心得，也算是对先生的“自我回馈法”的一个实践。

这些年我越发地意识到：真正的智慧，前人虽已思考过千万次，但是要想使它成为属于我们自己的思想，就必须不断地进行认真的自我思考，直到它在我们头脑中扎根，转变为自我的见解和观点。

以下是摘自张教授的咨询日志：

2016年8月3日      于XX公司进行项目辅导

今天会议结束后，结合了在其它公司咨询时现象，我再次意识到，很多时候企业的问题本质上就是：人太多，而真正做事的人太少。一件本由一人负责的工作让好几个人负责，结果变成了“三个和尚没水喝”。

人是很奇妙的动物，你如果让他闲下来，他便会想很多花花肠子，比如“怎么这个事情为什么我干而不是其他人干？”  不患寡而患不均。

譬如今天这个事情由市场、ID、研发（其实是验证，好奇怪。⒅柿康榷喔霾棵殴餐涸，结果导致连提个遵循的质量标准都扯得一塌糊涂。这在业界本来是一个人干的活（需求转化成标准），现在分成好几个人来干，结果来回扯皮：研发说让质量提，质量说让研发提（这是典型的“三个和尚”），然后让顾问做裁判。

 “三个和尚”之所以没水喝，是因为业务不饱和。本来是一个和尚就能做的事，组织安排三个和尚，这样业务当然不饱和了。因为业务不饱和，所以“和尚们”才有时间动心思。人类就是一个那么很有意思的物种，可以忙一点，但不能闲下来，一旦闲下来就起心动念，如同庄稼地一样，不长庄稼就长野草。

对比优秀的公司，企业中最佳的人力资源配置以激进为好，也就是业务饱和原则。

什么是业务饱和原则呢？ ???  给一个人发1.5倍工资，让其干行业中2个人的活。    这要在当下的国内环境下实施，那就是共赢。譬如华为，就是典型的业务饱和原则实施者。给员工发1.5个人的工资，使其干业界两个人的活。大家加班事情都做不完，哪里还有时间动心思？

 一个人的活好几个人干，经常是“不出问题人人负责，出了问题人人不负责”。表面上是省钱了，但因为工作量的不饱和，员工必然闲得慌，而闲得慌的话必然会找事做。那些没事找事做的，一般整出来的就是“人事儿”，必然会产生矛盾。为解决这个矛盾就必然要找一个第三者来协调。    于是乎，人多了生事，事多了加人。真可谓：人生事，事生人，生生不息！ 

钱德勒说，现代企业的根本难题就是不断地专业化分工之后该如何协同。

当“三个和尚”的协调成本大于业务价值的时候，最后的结果必然是“没水喝”。如任正非所说：很多人没事做就会人为地制作信息垃圾，而这些信息垃圾必然导致有人来分拣垃圾、审阅垃圾、解释垃圾，于是产生了一帮垃圾闲人。 

企业抓不住机会很难做大，但做大了不注重管理，企业就会陷入混乱。而这种混乱会让企业走向衰亡。这在很多企业是常态。所有的；际窃诠痉比偈甭裣碌，如在2015年曾经风光的凡客即将倒闭的时候，其CEO陈年反思：“”2011年，凡客最热闹时，公司里有一万三千多人，光总裁级的领导就有三四十位，凡客却步步陷入；。现在，凡客只剩下不到300人，做衬衫的核心团队只有7个人，但业务运转得很顺畅。我不免想，以前那么多人平时都在干吗？”

“一个和尚担水喝，两个和尚挑水喝，三个和尚没水喝。”这是我们耳熟能详的故事。在我的咨询过程中我发现，企业（特别是过了生存阶段的企业）若不及时调整管理机制，便会面临同样的“三个和尚”问题。