欧阳建：微码公司营销副总

李斌：微码公司研发副总；

李富才 王超栋：营销骨干，欧阳建的下属。

王晓彤：王程之女，创二代，普林斯顿学成归国，承接其其父亲王程的事业。

陈威：微码公司新锐项目经理

接上周。

想到这里王晓彤娇躯一震，激灵灵打个冷战：研发是一项投资行为，可不是散户炒股票啊。

这个时候王晓彤忽然想起了一件事情。她曾经看过任正非的一次专访，任正非接受采访说：“与很多业务繁多的中国公司不同，美国公司知道如何缩小聚焦点，然后向前推进。我们实际上是在向美国公司学习。”

于是她侧着头问张笑天：这是老先生谦虚的说法吧？

张笑天笑着说：“任正非说像美国公司学习，这不是谦虚。其实西方的卓越公司都是这样做的。无论是微软、英特尔还是谷歌、亚马逊，苹果，都有自己的专注领域。如何缩小聚焦点，利用压强原则快速突破的典范，其实就是您之前服务过的公司。”

王总服务过的公司？众人诧异。

王晓彤却很清楚，知道张笑天说的是乔布斯领导的苹果公司。想到这里王晓彤说：”我也给大家分享下乔布斯在苹果是如何做出伟大的产品的。”

这个话题大家很感兴趣，纷纷竖起了耳朵。

“乔布斯做产品是非常具备敬畏之情的。我们仔细想想，1997年乔布斯回归，带领苹果重回商业之巅，实际上做的产品并不多：iTunes ，ipod，iTouch ，iphone，ipad。但是他却革命了音乐，革命了MP3，革命了手机，革命了电脑，即使是去世之后，对苹果的产品依然有着巨大的影响。前段时间苹果的市值突破1万亿美金的市值。

大家想想我们公司做了多少产品？在对比下mg冰球突破市值。

每年乔布斯都会带着最有价值的100名员工进行“集思广益会”。这100名员工是如何挑选出来的呢？想象一下公司被洪水淹没了，而救生船只能装下100个人，你想带领100个人创立下一家公司，你会带上谁？

在每一次秘密会议结束时，乔布斯会站在一块白板上面，乔布斯非常喜欢白板，因为白板能让他完全掌控现场，而且方便讨论重点。

乔布斯问大家：我们下一步应该做的十件事情是什么？

于是人们会互相争论，摆事实讲道理，期待自己的建议能被乔布斯接纳。

在乔布斯的眼里，人只分两种：要么是天才，要么是狗屎。如果你不想成为乔布斯眼中的狗屎，你就得向天才靠拢。所以可想而知，这些人会在本次会议前做多少准备工作，因为这涉及到在苹果公司的前途，但不是准备PPT，因为乔布斯不喜欢别人给他展示PPT。乔布斯对于幻灯片的态度是：“如果你一定要用幻灯片来讲，那说明你不知道自己要讲什么。”

乔布斯会把这些建议写下来，然后再删掉那些他认为是愚蠢的建议。然后大家开始互相辩论，几轮辩论下来，整个小组最终确定前十大“最应该做的事情”。

如果你认为他们要做苹果要做十个产品就错了。

之后乔布斯会把最后七件全部画掉，然后宣布：“我们只能做前三件”。”

“哇，这真叫力出一孔利出一孔啊。”下面有人感慨道。

王晓彤点点头继续说：“从乔布斯的产品规划中，我们可以从其中学到什么呢？”

会议室有人说：“以后我们也整白板，不写PPT了。”

王晓彤被气笑了，继续说：“我们在学习别人成功实践的时候，一定要学背后的原理。只有原理性的东西学了才有价值，才可以在不同边界下调整。如同只有我们知道了牛顿三定律之后，我们才能分析不同情况下物体运动的规律。

我们当然不是学乔布斯召集100人找块白板，这些表面的东西，否则真是东施效颦了。

我们要看背后的东西。我觉得如下两点是值得我们微码全体干部需要思考的：

1.我想第一点呢就是，所谓战略战略,"战就是做什么，“略”就是略去，就是不做什么。只有所不为之后，才能集中优势兵力打歼灭战。

2.第二呢就是要想做出取舍来，听到炮火的人必须能够为高层提供决策依据，高层必须具备决策力，要舍得放弃排在后面的业务，做决策不是拉清单排优先级，然后协调捉襟见肘的资源，而是把优先级靠后的项目给划掉。

不要在非战略机会点上浪费战略力量。把所有的精兵强将、资源调上去，饱和攻击，聚焦在一点上，针尖顶破天，取得突破。只有这样微码才能成功。”

张笑天暗地里给王晓彤竖起了大拇指，暗地赞叹：王晓彤的悟性不是一般的高。

国内很多公司都是用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。是的，这是国内企业的常态，没有对机会点的分析过滤机制，每个机会点都想抓住，资源分散，最后做的又辛苦效果也不好。

现在中国发展非？，各种机会也比较多，越是在这种大机会时代就越不能做机会主义者，要洞察市场、笃定战略、敢于投入…但是只有很少有企业能够抵制这样的诱惑。

实际上华为的很多产品线面对这种诱惑不也一样吗？好的是，华为很早就引入了IPD流程，每个机会点都要经过科学的决策评审。同时任正非又像唐憎一样不厌其烦，一遍又一遍的和公司反复叮咛，反复嘱托，考核加持，才能够让华为人一场又一场的胜利下膨胀而骚动的心又回归清醒。

从2011年，任正非无线产品线的干部座谈的时候的讲话可见一斑，任正非在那次讲话中说道：我们“利出一孔”做得比别人好，但是mg冰球突破“力出一孔”做得不好。研发的力量太发散，让竞争对手赶上来了。每一个产品线、每一个工程师都渴望成功，太多、太小的项目立项，力量一分散就把整架马车拉散了。

无线产品线要力出一孔，要加强向主航道的投入，提高主航道的能力，在主航道上拉开与竞争对手的差距。要有战略集中度。

你们不知道水能切割钢板吧？像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板？杉Τ鲆豢，其威力。造船厂很多钢板都是用水切割的 。

“所以啊，产品开发是一项投资行为，并不是简单理解，赚钱就做，不赚钱就不做……”

会议室里有人议论着说。

张笑天笑着点点头：“大家讲的很对，我们对IPD核心思想之首：产品研发是一项投资行为有四层含义，总结如下：

1.敬畏之心：做产品是死生之地，存亡之道，做产品要有一颗敬畏之心；

2. 作战前移：做产品前要讲究“计”，不是计谋的“计”，而是计算的“计”。计算市场机会，强弱虚实对比，计算代价和机会成本，然后决定是否做这个产品；

3.懂得放弃：研发是一项投资行为，指的不是选择我要做什么，而是我要放弃什么；不是选择我们定位去做哪些客户，而是我要放弃哪些客户。难就难在放弃的是看到的诱惑；

所以需要企业高层必须具备战略忍耐性和决策力，在大机会时代不要做机会主义者；

4.前慢后快，饱和攻击：确定进攻目标要慢，要洞察，不动如山。一旦确定进攻目标，迅速的锁定资源，其疾如风，其徐如林，侵掠如火，用范特里特弹药量进行饱和攻击。”

“那么IPD的核心思想之二是什么意思呢？张老师”下面有人问道。（下次分享）