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大部分人都听过这样一个故事：

说很久以前，一个制鞋公司派两个人去非洲调研，看能否把鞋子卖到非洲。

因为非洲天气一直都很炎热，又穷。所以非洲人从来不穿鞋，都是光脚到处跑。

第一个过去调研的产品经理看到这里的情况，原本高涨的情绪立即变得沮丧，调研的结论是“这里的人都不穿鞋，我算是白来了”。于是，这个产品经理唉声叹气地买了船票，离开了这片土地。

第二个产品经理同样看到光脚的非洲人，反而欣喜万分得出调研结论：“上帝保佑，这里的人居然都没鞋子，好大的市场，看来mg冰球突破鞋要卖得脱销了！”

你赞同哪个产品经理结论？

故事中大部分人都赞同第二个产品经理，但是实际工作中，大部分人却都是第一个产品经理。

为什么？因为大家都知道，非洲人已经都穿上鞋子了。对已经发生的事件，大家很容易达成共识。

讲一个真实的案例。

2006年之前，一家手机的海外业务负责人，发现非洲市场经济发展水平落后，也就是我们说的“太穷”，大家都没有穿“鞋子”——没有手机。

你觉得是好大的市场，还是没有市？

2006年，中国手机普及率为每百人30.3部，总用户4.61亿户。全球首次突破10亿部。国内销量1.2亿部，同比增长40%。

这位负责人觉得是好大的市场，给公司领导打了份报告：加大非洲市场投入。结果被公司认为神经病。有那么多——增长好，市场空间大，那么肥美的地方的你不去进攻。却想着去进攻这么一个LOW的市？脑袋怎么想的？

非洲手机普及率为什么这么低？因为穷啊，因为没钱啊。你不去有鱼的地方钓鱼，去没鱼的地方钓什么？脑袋被驴踢了。

“如果有市场，为什么其他主流厂商都不去？”

哈哈，这也是我们在SP咨询中，有些高管在逻辑上讲不赢了，就会无赖的说这样的话：“为什么其他厂家看不到？难道他们都是傻子？！”

彪悍的人生无需解释。公司不同意干，就辞职自己干。这家伙辞职后创业专攻非洲市场。

产品是战略的载体。在产品策略上，采用以客户为中心进行产品创新。

譬如，针对非洲人黑皮肤晚上拍照效果差，专门研发了新的拍照算法，即使黑人在晚上拍也能拍得又黑又亮。

由于非洲电力设施较差，经；岢鱿滞５绲那榭，采用超大容量电池，并在手机上加上一个手电筒，方便人们在夜晚停电时照明使用。非洲人体汗多的问题，贴心地给手机加上了防滑功能，防止出现因手汗多而导致手机滑落。

根据非洲用户的娱乐方式，还专门研制了适合非洲音乐的低音设计和喇叭设计。并在音乐、游戏、短视频合等领域开发了深度契合非洲用户偏好的移动互联网应用；褂兴目ㄋ拇鹊取

在品牌策略上：2006年推出首个手机品牌TECNO，；2007年推出平价子品牌 itel，定位入门级市场，采用双品牌策略，深化非洲布局；2013年推出高端智能手机Infinix。

渠道策略上：2008年，在尼日利亚成立首家子公司，建立本地化销售网络。2015年，非洲门店数超过860家。

制造策略上：2011年在非洲埃塞俄比亚建立本地化工厂，强调非洲制造。

2010年TECNO跃居非洲手机市场销量前三。经过十年努力，2016年ECNO成为非洲销量第一手机品牌。2019年全球手机出货量排在第四，在科创板上市，总市值477亿。

这个人叫做竺兆江，这家企业叫做传音控股。

竺总凭借对行业深刻的理解和敏锐洞察力，以及坚定的领导力，带领团队深耕非洲市场，从产品策略，渠道策略，促销策略，价格策略，制造策略，都取得先机，然后步步为营，抓住“明天的机会”进行商业变现，完美符合下图中BLM模型。在商业史上留下经典一战。

案例到这里好像画上了句号。但是商业远远没有结束。

过去的成功因素往往会成为企业继续成功的障碍。

非洲市场的成功，让传音始终拒绝参与手机的主流市场，尤其是竞争激烈的国内市场。选择发力新兴市场如南亚、东南亚、中东、拉美等，想复刻非洲的成功。

当国内的手机大战结束，竞争格局稳定。非洲的信息拉平后，这些新兴市场肥美地，势必会引来国内残酷竞争取胜的主流厂家的争抢和围剿。

只是不知非洲大陆的手机战争是才开始，还是已经结束？

当先发优势不在，这些在最激烈竞争中获胜存活下来的主流厂商，再去进攻传音的根据地时。传音拿什么去抵抗这些刀光剑影，血山尸海中杀出来的厂家呢？

除非占据真正领先地位的产品，不然，市场越大，产品处于边缘地位所带来的危险就越多，存活的空间就越小。

如同我们在《余承东曝华为内部纷争（二）：好战略，都是反共识》，讲的好的战略就是寻找不对称性。

两支实力相当的军队在一马平川的平原上相遇，哪一支更有优势呢？问题的答案就是“二者都没有优势”。因为没有不对称性。

但是如果一支骑兵和一支步兵在一马平川的草原上相遇呢？结果可能就比较惨烈。

从最新财报上看，传音控股2025年第一季度的营业收入为130.04亿元，同比下降25.45% ，净利润4.9亿元，同比下降69.87% 。

传音在非洲的智能手机市场份额虽仍超40%，但小米、Realme等中国品牌通过低价策略，国内的生态链打法，直销策略等等快速攻城略地。2024年Q4小米在非洲出货量同比增长22%，Realme增长70%，而传音仅增长1%。

在印度、东南亚等市场，传音面临vivo、OPPO等品牌的渠道和品牌优势压制，印度智能机市占率仅5.7%（排名第八），东南亚市场则因渠道复杂和根基不稳进展缓慢。

在成本方面：因为AI热导致存储芯片涨价，营收构成主要是中低端机型的传音成本压力显著；同时高通在印度、欧洲的专利诉讼导致传音供应链成本增加，叠加物流费用上升，进一步挤压利润空间。总之做低端，各种风吹草动影响的都很大。

如同大师彼得德鲁克所言：任何领先地位都是暂时的，而且很可能只是昙花一现。

用《金刚经》里的话来说：“一切有为法，如梦幻泡影，如露亦如电，应作如是观。”

没有哪家企业能永久稳居领先宝座，一切领先地位都只是暂时的优势。市场信息的不对称和认知的不对称，终将会拉平的。

在企业中，就像在物理系统里一样，能量总是呈扩散趋势。企业往往从领先滑向平庸，而平庸离被边缘化也就一步之遥。从最初所赚的一份利润，到最后沦为所挣的一份与其组织能力相称的收入，这就算谢天谢地了。

而管理者的职责就是转变这种下滑的惯性。CEO的职责是将经营的焦点始终放在“明天的机会”，并远离昨天业务的问题，才有可能重树领先地位。阻止企业随惯性滑向平庸，用新能量和新方向战胜怠惰及经营惯性。

这也是为什么SP战略规划是规划五年的战略，但是年年都要规划SP的原因。

回到文首我们讲的非洲卖鞋的故事，你更赞同第一个产品经理的结论：没有市场呢？还是更赞同第二个产品经理的结论：好大的市场呢！

可对于机会，大部分人都是事后诸葛亮，事前猪一样。共识更容易存在于事后。

面对主流厂家的围剿，你觉得传音的应对之道是什么呢？欢迎留言探讨。