战略意图就是在战略管理领域的远大目标。1989年，美国学者加里.哈默尔和C.K.普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表的经典论文《战略意图》中，首次提出了战略意图的概念：

“在过去20年里上升到世界领导地位的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。但是他们在组织的各个层面获得的成功令人着迷，而且在过去10年到20年里、在寻求全球领导地位的过程中，一直保持找这种令人着迷的事物。我们把这种令人着迷的事物定义为‘战略意图’。”

1987年成立的华为，是一家无资本、无背景、无技术、无人才的私营企业，在创始人任正非及创业团队的奋力牵引下、在全体员工的共同奋斗中，从一无所有到三分天下、从积极跟随者到行业领先者，成为全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商的过程，就是战略意图概念的最好诠释。

本文将从确立战略意图、战略思维方式和战略实现策略等三个方面，探讨华为是如何通过战略意图牵引组织发展、实现商业成功的？

01

确立战略意图

要通过战略意图牵引组织发展，首先需要确立战略意图；而关于确立战略意图的话题，需要回答2个问题：为什么要确立战略意图？如何正确地确立战略意图？

1). 为什么要确立战略意图？

对于公司来说，确立战略意图能够确保长期资源配置优先顺序的连续性、即按照战略意图优先配置资源：企业的资源是有限的，如果经不住短期盈利机会的诱惑，就会分散有限的资源、削弱在长期目标上的资源配置强度，这其实是一种浪费、是比资源有限更加严重的问题。

任正非认为华为成功的密码就是：围绕在电子信息领域成为世界级领先企业的战略意图，始终坚持只做一件事、持续地对准通信领域这个“城墙口”冲锋。

“华为坚定不移28年只对准通信领域这个‘城墙口’冲锋。我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大；挥屑甘说氖焙蚓投宰乓桓觥乔娇凇，几百人、几万人的时候也是对着这个‘城墙口’进攻，现在十几万人还是对着这个‘城墙口’冲锋。

密集炮火，饱和攻击。每年1000多亿元的‘弹药量’炮轰这个‘城墙口’，研发近600亿元，市场服务500亿元到600亿元，最终在大数据传送上我们领先了世界。引领世界后，我们倡导建立世界大秩序，建立一个开放、共赢的架构，有利于世界成千上万家企业一同建设信息社会。”（2016年3月5日，任正非接受新华社专访：二十八年只对准一个城墙口冲锋）

对于员工来说，确立战略意图能够帮助员工树立值得长期努力和承诺的目标、激励员工长期艰苦奋斗，在帮助公司实现战略意图的同时、自身也能够获得更好的职业发展。

华为创业之初，中国通信市场的格局是七国八制，即来自7个国家、8种制式的机型，唯独没有中国的通信设备，任正非用十年之后“通信行业三分天下、华为必有其一”的战略意图，吸引其追随者与他一起去承担起改变电信市场格局、让中国通信产品自立于全球通信之林的使命。

华为实现了三分天下的战略意图之后，有一个高管对任正非说：“老板，我现在很迷茫，十多年前你蛊惑我们说，十年后三分天下我们有其一；现在我们已经做到了，下一步mg冰球突破目标是什么？”

这句话对任正非刺激很深，2011年1月17日，任正非在市场大会上首次提出华为新的战略意图——超越美国：“在通信行业上我们要追赶超过他们，我们在信息领域上为什么不能全面超越美国呢？我们提出了新的历史使命，在信息领域里与美国公司正面竞争。”

2). 如何正确确立战略意图？

战略意图因行业而异、因企业而已、因发展阶段而异，并不是每个企业都要树立成为全球行业领导者的战略意图：对于大企业来说，要成为全球产业的领导者或领先者；对于中小企业来说，要成为细分行业或细分市场的领导者。因为只有成为领导者或领先者，才有可能获得较高的收益，否则就会陷入同质的、激烈的价格竞争，无法获得长期的生存与发展。

华为是从代理销售交换机开始起步的，但是华为在创业初期就确立了“通信行业三分天下、华为必有其一”的战略意图，引导华为将通过代理赚到的钱投入通信设备研发，积累了人才、资金、经验和户对的信任，驱动华为从众多交换机代理商中脱颖而出、一步一步地往前走：1998年，华为成为了国内最大的通信设备制造商；2013年，华为成为了全球最大的通信设备制造商。

“当我们积累到一定规模时，代理商认为我们可能会控制市场，就不给我们供货了，所以断供我们不是第一次碰到，我们也才知道必须要开发自己的产品才能生存下来。

我们最早开发的产品是40门模拟交换机，今天看来那个东西超级简单，当时对我们来说也是有很大压力的。那时中国刚刚开始开放改革，小招待所、小商店需要小型设备，给了我们机会。我们从研发小型设备开始，积累了人才、资金、经验，积累了客户对mg冰球突破信任，才一步步往前走。

在整个过程中，我们不是赚到钱就自己赶快消费，而是很节约，把赚到的钱再投入到研发中，所有一切精力都奉献给客户，赢得了客户的信任。”（2019年10月22日：任正非接受欧洲新闻台采访纪要）

当成为了CT通信行业的全球领先者之后，华为进一步确立了“要成为ICT信息与通信行业领导者的战略意图”，进一步打开了华为的业务成长空间、驱动了华为的商业成功和持续发展。

“坚持聚焦管道的针尖战略，有效增长，和平崛起，成为ICT领导者。业务与人力资源政策都应支撑这一战略目标的实施。

我有一个想法，针尖战略的发展，其实就是和平崛起。

我们逐渐突进无人区，踩不到各方利益集团的脚，就会和平崛起。坚持这个战略不变化，有可能在这个时代行业领先，实际就是超越美国。因此战略目标中，将‘超越美国’这句话改为‘有效增长，和平崛起，成为ICT领导者’。

将来业务政策、人力资源政策等各种政策都应支撑和平崛起这样一种方式。”（2014年6月24日，任正非在人力资源工作汇报会上的讲话）

02

战略思维方式

确立战略意图需要建立战略思维方式，战略思维方式要兼有聚焦与发散的特点、并达成有机的统一：聚焦思维方式可以帮助梳理战略意图、长远目标，确定大的方向、并持之以恒地坚持下去；发散思维方式可以帮助为实现长远目标而做出路径选择、策略选择，并对环境变化和机会保持敏感性。这正如毛泽东当年为抗日军政大学题写下的校训：“坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术”。

1). 聚焦思维方式

为了能够在电子信息领域成为世界级领先企业，任正非在华为提倡“乌龟精神”：认定目标，心无旁骛、艰难爬行，不投机、不取巧、不拐大弯弯，跟着客户需求一步一步地爬行；华为坚持爬了二十多年，终于爬到了行业的世界领先。

“华为不是上市公司，不受资本市场的约束和绑架，我们可以为理想和目标‘傻投入’，所以我们可以拒绝短视和机会主义，我们只抓战略机遇，非战略机会或短期捞钱机会可以放弃，这是资本和股东做不到的，只有理想主义者可以做得到，为理想和远大目标敢于加大技术、人才、管理体系和客户服务的长期投入，看准了，舍得为未来的目标连续投、长期投，避免了短期行为，耐得住寂寞，忍受得了艰苦和磨难，华为就是一只大乌龟，二十多年来，只知爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，不被所谓互联网‘风口’所左右，回归商业精神的本质，坚定信心走自己的路。

华为随便抓一个机会就可以挣几百亿，但如果我们为短期利益所困，就会在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇。所以，华为的‘傻’，还体现为不为短期挣钱机会所左右，不急功近利，不为单一规模成长所动，敢于放弃非战略性机会，敢赌未来。敢赌就是战略眼光，就是聚焦于大的战略机会，看准了，就集中配置资源压强在关键成功要素上。

华为多年来只做了一件事就是坚持管道战略，通过管道来整合业务和产业。通讯网络管道就是太平洋，是黄河、是长江，企业网是城市自来水管网，终端是水龙头，沿着这个整合，都是管道，对华为都有用。当然，管道不仅限于电信，管道会象太平洋一样粗，我们可以做到太平洋的流量能级，未来物联网、智能制造，大数据将对管道基础设施带来海量的需求，mg冰球突破责任就是提供联接，这是一个巨大的市场。”（2015年12月18日：彭剑锋专访任正非纪要）

2). 发散思维特点

任正非在聚焦思维的同时、也具有放散思维的特点，提倡“一杯咖啡吸收宇宙能量”，坚持开放的文化会孕育开放的思想、开放的思想会孕育出多样性和更多发展路径的分支，确；诿媪傥蠢床蝗范ㄐ院秃谔於焱槐涫庇涤谐浞盅≡袢ā⒕哂懈康目狗缦漳芰。

“文化是企业生生不息的土壤。一杯咖啡吸收宇宙能量，成为华为开放文化的思维符号。

开放的文化会孕育开放的思想。无论是科学理论的重大突破，还是主航道的无人区，开放的思想会孕育出多样性和更多发展路径的分支，让华为在面临未来不确定性和黑天鹅突变时拥有充分选择权。

分支的选择权，正是地球生命繁荣进化、避免熵死的根本，也是大自然最美妙的特性。企业的分支选择权，只诞生在开放、非平衡的环境中，并由企业的理性做出最终选择。

在企业战略方面，任正非为大管道战略定义了开放的属性，‘我们把主航道修得宽到你不可想象，主航道里面走的是各种各样的船。要开放合作，才可能实现这个目标。’不做成吉思汗，不做黑寡妇，通过深淘滩低做堰，华为积极开展与业界合作，构建日益高效的产业链和繁荣的生态系统，不断做大产业规模。

在科技研发的势能积累方面，任正非经常旗帜鲜明的反对自主创新。在具有可选择性的领域，华为更愿意采用合作伙伴的解决方案，并对其持续优胜劣汰、吐故纳新，从而长期保持与业界最优秀的伙伴进行合作。如果战略结盟，甚至并购合作伙伴，就会失去选择权，失去选择权则意味着临近熵死。

华为的开放性还体现在作战空间的与时俱进；ü欢匣酆诵哪芰，一方面是在当前核心领域力求深入无人区，构建独特竞争优势；另外一方面也根据行业价值转移的趋势，不断扩大作战空间。这些年来，华为从CT发展到IT和消费者领域，作战空间的有序扩张使华为长期积蓄的内在能量得到极大的迸发。”（2017年1月6日，2012实验室技术思想研究院秘书处：华为之熵，光明之矢）

03

战略实现策略

实现战略意图建立市场领导地位的目标，要靠企业长期积累起来的核心能力、要将无限远大的抱负与必然有限的能力有机地结合起来，平衡好目标与能力之间的关系。

1). 从能力角度看目标

从能力角度看目标，有利于看到自身的局限性，要知道无限远大的目标抱负，虽然可以使能力发挥到极限，但最终还是要受到能力的制约。

2001年，已经成为了国内最大的通信设备制造商的华为，为了能够成为世界一流设备供应商、而开始走向世界的时候，基于华为当时的能力，也只能是在偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，为抓住最后的机会而不懈地努力、在市场的狭缝中求得生存与发展。

“中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国，公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在市场的狭缝中求生存；当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。

为了抓住这最后的机会，无数优秀华为儿女离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……，到处都可以看到华为人奋斗的身影…

十八年的历程，十年的国际化，伴随着汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲，我们一步步艰难地走过来了，面对漫漫长征路，我们还要坚定地走下去。”（2006年，任正非，天道酬勤）

2). 从目标角度看能力

从目标角度看能力，有利于寻求目标与能力的平衡，但绝不应忘记寻求平衡的目的是实现战略意图定义的目标，即通过战略意图牵引核心能力的提升、促进目标的实现。

任正非认为：企业间的竞争、说穿了是管理竞争，有效地提高管理效率、是企业的唯一出路；华为要想成为世界级的行业领先企业，就必须在管理水平上与国际接轨，以支撑华为的全球化战略。

“从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的组织流程和管理体系。

华为与IBM、Hay、Mercer、 PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，引入先进的管理理念和方法论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务、客户满意度等六个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上，经过不断改进，华为的管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：华为的愿景、使命、价值观）

04

结束语

任正非具有兼有聚焦与发散特点的战略思维方式，不仅确立了华为在不同发展阶段的战略意图，而且较好地处理了华为无限远大抱负与必然有限能力的平衡关系，牵引华为持续发展成为了全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商。

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