2019年9月份开始，美国政府对华为等数10家中国企业实施禁售令，要求美国企业停止给华为供应芯片还有操作系统等。这次；沟没谋柑ゼ苹礁〕鏊。 原来，10多年前，华为就开始研发自己的芯片和操作系统，几乎所有问题早已有了替代方案。

备胎计划曝光以后，任正非接受媒体采访的时候说：“我10年前讲，要按照极端情况进行备战，建立备胎，当时绝大部分人是不相信的。我说，这个世界上最大的备胎就是原子弹，但是你看什么时候打过核战争？一次也没打过。我们就是要坚持用双版本，要保持这种动态备胎的状态。 ”

一、华为为何要践行备胎计划

那么华为为什么会设想在极端情况之下践行备胎，以及它们是如何做的？

这还要从10多年前的2004年说起。当时华为的电信业务已经跻身世界前列了，全球的年销售收入高达462亿元人民币，业务范围覆盖90多个国家和地区的300多家运营商。

也就是在这个时候，任正非预测，华为10年之内会成为世界最大的电信设备制造商。而在跃居这一位置的时候，华为与西方传统电信设备制造商巨头的冲突，尤其是美国电信设备公司的冲突不可避免。

更重要的是，尽管华为的多项技术已经领先世界同行，但是华为的诸多核心芯片等关键技术，依旧要靠美国等西方发达国家和地区的供应商供给。而一旦这些核心部件被停止供货，华为的生产就会受到直接影响。如果供货连续受限，那么华为的生存就可能受到威胁。

正是基于上述极限生存的假设，任正非提出，华为必须尽早启动备胎计划，在芯片等关键替代技术上加大投入，为华为赢得在极端情况下生存的空间。

华为的子公司海思公司就是在这种情况下成立的.华为投入的第一笔研发费用就高达4亿美金；墓ゼ嶂肥欠浅？部赖，一度出现了研发出来的芯片性能低下、能耗奇高的情况，距离世界领先芯片比如说高通、三星等技术差距非常大。

这是几乎看不到什么回报的持续巨额投入，即使技术上追赶上了业内最佳，也会导致成本居高不下。显然，无论从哪个角度看，这种备胎计划的研发都是得不偿失的。但是任正非坚持要不计成本地投入。

华为的备胎计划就这样延续下来，华为每年投入200亿元，持续地向全球技术最高峰冲击。

二、备胎计划是另外一个维度的自我完善

为了让备胎计划更具有实战性，让华为的战略具有更强的逆向思维，2005年前后，华为参照军队的红蓝对攻方式，设立了蓝军参谋部。

战略层面的蓝军作战，让华为在企业绩效高飞猛进的时候，仍然能够保持谦卑。从高层到各级组织开展蓝军的作战模式，让备胎成为一种普遍的战略执行力量。

这是我要给您分享的第二个观点，那就是——备胎计划不仅仅只是一种备用模式，其本质是站在竞争对手的角度思考问题，找出自己的薄弱环节，并给出对应的解决方案。这其实是另外一个维度的自我完善。

任正非曾经说过：“我认为人的一生从来都是红蓝对决的，我的一生中反对我自己的意愿，大过我自己想做的事情。我认为蓝军存在于任何领域、任何流程，任何时间、空间都有红蓝对决，所以要团结一切可以团结的人共同打天下，包括不同意见的人，要允许技术上的反对。”

任正非非常强调蓝军的重要性，他说：“我特别支持成立蓝军组织，要想升官，先到蓝军去，不把蓝军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历就不要再提拔了，因为你不知道如何打败华为，说明你已经到天花板了。两军互攻，最终会有一个井喷，井喷出来的东西，可能就是一个机会点。”

正是在这种理性远见和辩证思维的引领之下，华为的备胎计划顺利实施，并最终结出了硕果。

三、备胎计划使公司时刻保持警醒

备胎计划的意义不仅仅是在极端时刻有一条维系生存的通道，更重要的作用是让公司上下时刻保持警醒，不可麻痹大意。

在任正非看来，只有时时刻刻地与懒惰和懈怠作斗争，人才能进步，公司才能保持活力。

华为的备胎计划就像高悬在华为人头顶的达摩克利斯之剑，让华为人一直保持清醒的头脑，让大家不能懈怠、不敢懈怠，从而不断进步。

四、备胎计划的背后是强烈的；馐

备胎计划让华为人时刻保持警醒，不能麻痹大意的深层思想是什么呢？这就是我关于备胎计划的第四个观点，备胎计划的思想深层是强烈的；馐。

早在2001年，华为一路高歌猛进，增长势头迅猛的时候，任正非竟然写出了《华为的冬天》这样一篇忧心忡忡的文章。他大声呼吁华为人，要在形势一片大好的时候思考如何防止失败的到来，如何应对潜藏的；。

在任正非看来，华为没有成功，只有成长，保持清醒是备胎计划诞生的前提。在谈华为的成功时，任正非说：“10年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是；。也许是这样，华为才存活了10年。”

在对内部员工讲话的时候，任正非说：“我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，稍微一站起来就有了盲目的乐观、不切实际的自豪；谡夥矫娓昵帷⒏字伞⒏怀墒。”

正是这种；馐度萌握窃诨诮谑だ氖焙蛟げ獾搅宋；，并从容应对。所谓未雨绸缪，无论身为老板还是作为员工都要有；馐，提前准备，否则一旦；嚼，就会非常被动。

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